海爾張瑞敏講人單合一:共創共贏者勝!

如果你讀過劉慈欣的《三體》,那么你一定對這個詞匯有些許印象---科技爆炸。實際上,不止科技會“爆炸”,思維的“爆炸”對人類歷史的推進作用更加無法估量。回首人類世界的發展史,這兩種“爆炸”互為作用的具體事例屢見不鮮,其中最為明顯的,正是三次工業革命。

從第一次工業革命蒸汽機的廣泛應用,到第二次工業革命電力的推廣,再到第三次工業革命互聯網技術的全面普及,隨著科技的不斷衍進與生產力的不斷提高,勞動力產生了大量盈余。于是,伴隨著“科技爆炸”,管理思維的“爆炸”也隨之而來。新的管理思維,將使每個參與者都有可能更大化、更可持續化的獲取利益,實現個人價值的全方位提升。

而如今我們正在親歷的,以“物聯網”為關鍵特征,以“智能化”為目標的第四次工業革命,它的關鍵亦在于此。使所有參與方,乃至使每個企業員工都能參與其中,使每個人都能在工作中獲得收益與成長。這,就是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在海爾內部會議上提到的“增值分享”。

古今中外共識,緣何難以成就完美管理模式?

實際上,“增值分享”并不是“舶來品”,也不是“新鮮事物”,古今中外,這一規律被一代又一代的管理者與思想家推崇并不斷加以嘗試、探索,在各個領域都能找到這一思維的例證。

在思想與哲學領域,諸子百家之一的道家就曾提出過“無為而治”的治國理念。這種理念認為,領導者在建立管理制度時,不應該過多地干預屬下人員。要通過物質財富激勵民眾,充分發揮基層人員的勞動力。可以說,思路正確,但受限于低下的社會生產力發展水平,這種思維從未得到過真正的實現;

在行政與社會管理范疇之內,17世紀,大明帝國建立伊始,明太祖朱元璋也曾夢想建立一個“各司其職、相互促進”的“理想社會體系”,但實際效果卻事與愿違,這種“增值分享”思維建立在封建專制制度的基礎之上,僵化的思維與落后的生產力水平,注定了其初衷無法實現;

數千年后,在大洋彼岸的美國,“增值分享”思維再一次“生根發芽”。但可惜的是,正如好萊塢大片如《復仇者聯盟》里演繹的那樣,美國式的“增值分享”帶有濃重的個人英雄主義與小團體意味,這種人人以自我為中心的價值觀,讓美國的企業管理思維演變為“股東第一”,并不是真正令所有參與其中的利益攸關方獲得真正的利益與成長。

“益人者自益”,破解海爾“人單合一”模式的“增值分享”命題

從以上這些事例可以看出,時至今日,如何實現真正成功的“增值分享”模式,依舊是關系著全球社會經濟發展未來走向的重要課題,而通過長期的摸索與實踐,張瑞敏與他的海爾集團,對這一課題給出了全新的答案。

通過對已有管理學思想進行辯證理解與有機融合,張瑞敏提出,“增值分享”的核心與基礎就在于“生態圈”,所有在這個“生態圈”中的利益攸關方,都應當圍繞最共同的核心訴求,即用戶的需求,建立鮮活而具備“閉環”特征的生態共贏體系,并不斷根據用戶的全新需求進行自身迭代升級,通過將依靠產品轉變為依靠服務帶來的增值,建立“益人”與“自益”相互促進的良性生態體系。

所謂“益人”,即形成自身核心競爭力,吸引攸關方、合作方進入生態圈,保證生態圈中的各方都能拿到高于行業、真金白銀的分享;所謂“自益”,是指在公平、及時的分享驅動下,生態圈中的各方將有動力進行新一輪增值,創造更多的生態價值,邊界不斷被擴展。實際上,如果我們對海爾在物聯網時代建立的“人單合一”管理模式進行剖析,就不難從中讀出“增值分享”思維的真諦所在。

例如,在海爾布局大健康產業的第一個項目——上海永慈康復醫院的日常運營中,這種思維就通過“醫患合一”的方式得到了淋漓盡致的體現。在這里,醫院變成了一個創業平臺,平臺上的每一個人,無論是醫生還是護士,都是時時刻刻站在患者角度思考問題的創客。

“如果是我罹患這種疾病,我會期待獲得怎樣的治療?”“如果我是處在康復期的患者,我將需要獲得哪些照顧與幫助?”,在“人單合一”模式的指引下,所有參與其中的醫護人員都自覺的去改良服務方式,提升醫療水平。醫患關系變得更加良性,患者的治愈率與康復率得到顯著提升。同時,醫院的核心競爭力隨之不斷提升,院方與所有醫護人員所獲得的收益也顯著提高,也就是說,在這個循環里,“增值分享”讓每一個攸關方都有所收益,走出了一條圍繞患者體驗,打造醫護人員共創共贏的不同之路。

通過分析上海永慈康復醫院的案例,我們從中不難感受到海爾“人單合一”模式散發出的“增值分享”思維“魔力”。實際上,去年3月,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在與哈佛大學的學生進行課堂互動時,所探討的也正是海爾“人單合一”模式改造GEA的案例《海爾:一家孵化創客的巨頭企業》。

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2005年9月,在海爾全球經理人年會上,張瑞敏系統闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式,從此海爾開始了對人單合一長達13余年的探索。在“以用戶為導向”的非傳統運營理念指引下,海爾“人單合一”的管理模式,逐步在各個領域建立了引領小微平臺構建針對性管理模式的能力,涌現出非常多的成功例證。

以這樣的成功管理模式為實踐基礎,通過長期的實踐、歸納、總結與創新,張瑞敏與海爾重新定義了“增值分享”。同時,通過“人單合一”管理模式十余年的打磨,以及在諸多不同領域的“實戰”應用,如今,海爾的“增值分享”思維已經催生出一套極具差異化特征的成熟模式,使這種管理思維真正具有了“實戰化”與“普適化”意義。

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